Zacznijmy od skali zjawiska. W całej strefie euro liczba oddziałów bankowych systematycznie maleje od kryzysu finansowego – w wielu krajach spadła mniej więcej o połowę, a gęstość sieci zmniejszyła się z kilkudziesięciu do około kilkunastu–kilkudziesięciu placówek na 100 tys. mieszkańców. Podobne trendy widać w danych krajowych: banki komercyjne w kolejnych latach zamykają setki oddziałów, często redukując swoją sieć o kilkanaście procent rocznie. Z perspektywy zarządów banków jest to logiczna reakcja na dwa czynniki: rosnącą presję kosztową oraz masową migrację prostych transakcji do kanałów zdalnych.

Równolegle badania zachowań klientów pokazują, że cyfryzacja stała się już „nową normalnością”. W wielu rynkowych analizach niemal połowa klientów deklaruje, że najczęściej korzysta z aplikacji mobilnej banku; oddziały są dopiero drugim wyborem, choć nadal ważnym elementem miksu kanałów. Z punktu widzenia banku jest to bardzo korzystne: obsługa w kanale cyfrowym jest tańsza, skalowalna i dostępna 24/7, a systemy analityczne pozwalają personalizować ofertę w czasie rzeczywistym. Paradoks polega jednak na tym, że nawet bardzo „ucyfrowieni” klienci nie rezygnują całkowicie z fizycznego kontaktu z bankiem – ogromna większość z nich przynajmniej raz w roku pojawia się w oddziale. Oddział pełni więc funkcję nie tylko operacyjną, ale i wizerunkowo-psychologiczną: to widoczny znak, że bank „naprawdę istnieje” i jest obecny w danej społeczności.

Ruchy poszczególnych instytucji dobrze pokazują, że branża nie ma jednolitej odpowiedzi na pytanie, co zrobić z siecią placówek. Część banków konsekwentnie tnie koszty i zamyka kolejne lokalizacje, uzasadniając to drastycznym spadkiem liczby transakcji wykonywanych w oddziałach w ciągu ostatnich lat. Z drugiej strony są instytucje, które publicznie przywiązują dużą wagę do fizycznej obecności, składając nawet deklaracje utrzymania całej sieci przez wiele lat, bo widzą w tym przewagę konkurencyjną i element misji społecznej. Ta mozaika decyzji sugeruje, że nie chodzi o prostą dychotomię „oddziały albo aplikacja”, ale o strategiczny wybór roli oddziału w modelu biznesowym banku.

Dlaczego w ogóle warto utrzymywać sieć stacjonarną w czasach, gdy zdecydowaną większość transakcji można wykonać z telefonu? Po pierwsze, istnieje wciąż znacząca grupa klientów o niższych kompetencjach cyfrowych – osoby starsze, mieszkańcy mniejszych miejscowości, ludzie obawiający się cyberzagrożeń – dla których aplikacja nie zastąpi możliwości fizycznej rozmowy z doradcą. Po drugie, są obszary usług bankowych, w których kanał cyfrowy jest świetny do wstępnego zainteresowania i zbierania informacji, ale kluczowy moment decyzji klient woli podjąć twarzą w twarz. Dotyczy to zwłaszcza produktów z wysoką wartością i długoterminowymi konsekwencjami: kredytów mieszkaniowych, finansowania firmy, produktów inwestycyjnych, a także restrukturyzacji zadłużenia w sytuacjach kryzysowych. W takich momentach klient oczekuje nie tylko kalkulatora rat, lecz przede wszystkim poradnictwa, empatii i możliwości zadania wielu szczegółowych pytań.

Po trzecie, oddziały pełnią funkcję „węzłów relacji” – miejsca, gdzie bank może budować lojalność i sprzedaż krzyżową, organizując spotkania edukacyjne, warsztaty dla przedsiębiorców czy konsultacje dla lokalnych społeczności. Dobrze zaprojektowana placówka przestaje być miejscem masowego przyjmowania wpłat i wypłat, a staje się czymś na kształt małego centrum finansowego, w którym klienci pojawiają się rzadziej, ale na dłużej i w sprawach bardziej złożonych. Wreszcie, oddziały są elementem infrastruktury krytycznej: w sytuacjach awarii systemów, blackoutów, klęsk żywiołowych czy cyberataków możliwość fizycznego kontaktu z bankiem i dostępu do gotówki nabiera szczególnego znaczenia. Z tego punktu widzenia całkowita rezygnacja z fizycznej sieci mogłaby zwiększyć podatność systemu finansowego na sytuacje kryzysowe.

Równocześnie trzeba jasno powiedzieć, że tradycyjny model oddziału jako „fabryki transakcji” przestał mieć ekonomiczny sens. Skoro przelew internetowy kosztuje bank symboliczne grosze, a manualna operacja przy okienku wymaga pracy kilku osób i utrzymania lokalu, naturalne jest wypychanie prostych czynności do kanałów samoobsługowych. To dlatego w nowoczesnych formatach placówek coraz częściej widzimy strefy samoobsługowe 24/7 z bankomatami wpłacająco-wypłacającymi i infokioskami, a coraz rzadziej klasyczne „kasy” z kolejką. Docelowo wiele banków widzi oddział jako węzeł doradczy, gdzie zdecydowana większość przestrzeni służy do konsultacji i sprzedaży złożonych produktów, a nie do wykonywania prostych operacji kasowych.

Z perspektywy klienta cyfryzacja nie musi oznaczać „śmierci oddziału”, ale zmianę sposobu korzystania z niego. Coraz częściej ścieżka wygląda tak: klient zaczyna w aplikacji lub bankowości internetowej, porównuje oferty, robi wstępne kalkulacje, a następnie umawia się – często właśnie przez aplikację – na wizytę w oddziale o określonej godzinie. Na miejscu doradca ma już pełen kontekst: widzi decyzje klienta z kanału cyfrowego, może dokończyć proces „od tego momentu, w którym przerwał klient”, a nie zaczynać od zera. Takie podejście, określane jako omnichannel, znacznie zwiększa satysfakcję użytkownika i efektywność banku – zamiast kanałów konkurujących ze sobą (oddział vs aplikacja) mamy kanały, które się uzupełniają.

Innym kierunkiem transformacji jest miniaturyzacja i „usieciowienie” placówek. Zamiast dużych, drogich oddziałów w prestiżowych lokalizacjach banki coraz częściej stawiają na mniejsze formaty, czasem współdzielone (bankowe huby, placówki w galeriach handlowych, współpraca z pocztą czy sklepami sieciowymi). Taki model umożliwia utrzymanie fizycznej obecności w regionach, gdzie klasyczny pełnowymiarowy oddział byłby nierentowny, a jednocześnie zapewnia dostęp do podstawowych usług i doradztwa kilka razy w tygodniu. Dla regulatorów i organizacji konsumenckich jest to często akceptowalny kompromis między potrzebą optymalizacji kosztów a obowiązkiem zapewnienia dostępu do usług finansowych dla ludności.

Warto też zauważyć, że sens utrzymywania oddziałów zależy od strategii konkretnego banku i segmentu klientów, na który stawia. Instytucje celujące w segment masowy, nastawione na maksymalną skalę i niskie marże, będą mocniej ciąć sieć i inwestować w aplikacje oraz automatyzację. Banki z ambicjami „relationship bankingu”, nastawione na klientów zamożnych, firmy, samorządy czy lokalne społeczności, częściej będą traktować oddziały jako przewagę konkurencyjną i element budowania marki. W tym drugim przypadku placówka staje się przedłużeniem strategii relacyjnej: miejscem, gdzie można zbudować zaufanie, poznać specyfikę lokalnego biznesu, porozmawiać o finansowaniu inwestycji czy zarządzaniu majątkiem prywatnym. Zamiast wielu podobnych punktów nastawionych na masową obsługę transakcyjną będziemy mieć mniej placówek, za to silniej wyspecjalizowanych i zintegrowanych z kanałami cyfrowymi.

Czy to oznacza, że w perspektywie kilkunastu lat oddziały całkowicie znikną? Bardziej prawdopodobny scenariusz zakłada dalszy spadek ich liczby, ale przy jednoczesnym wzroście „gęstości wartości” w tych, które pozostaną. Dla klientów miejskich i cyfrowo zaawansowanych aplikacja pozostanie podstawowym narzędziem do wszystkiego, co powtarzalne: płatności, przelewy, drobne produkty kredytowe i oszczędnościowe. Oddział będzie natomiast miejscem na „ważne rozmowy finansowe” – te, które mają duży wpływ na życie prywatne lub rozwój firmy, wymagają zaufania, wyjaśnienia ryzyk i dopasowania rozwiązań do indywidualnej sytuacji. Z punktu widzenia banków i regulatorów kluczowe będzie zadbanie o to, aby ten nowy model nie zwiększał wykluczenia finansowego. Oznacza to m.in. potrzebę inwestowania w edukację cyfrową, projektowania prostych w użyciu aplikacji, ale też utrzymania rozsądnej dostępności fizycznych punktów obsługi – czy to w formie klasycznych oddziałów, czy hubów współdzielonych pomiędzy kilkoma instytucjami. Tam, gdzie to możliwe, warto łączyć oba światy: umożliwiać klientowi, który przychodzi do oddziału, by od razu na miejscu nauczył się korzystania z aplikacji albo w bezpiecznych warunkach pierwszego logowania – tak, by kolejny raz mógł załatwić sprawę już samodzielnie.

W dobie pełnej cyfryzacji stacjonarne placówki bankowe tracą sens jako podstawowe miejsce wykonywania codziennych transakcji, ale zyskują nowe uzasadnienie jako centra doradcze, punkty budowania relacji i symbol stabilności instytucji finansowej. O tym, czy mają „jeszcze sens”, nie decyduje sam fakt ich istnienia, lecz sposób, w jaki banki włączą je w spójny, omnikanałowy model obsługi. Te instytucje, które potraktują oddziały jak aktywo – nośnik zaufania, wiedzy i sprzedaży złożonych usług – prawdopodobnie nadal będą je rozwijać, choć w innej formie niż dotychczas. Te, które widzą w nich wyłącznie koszt, będą je zamykać tak długo, aż utracą kontakt z tymi klientami, dla których fizyczna obecność banku wciąż ma znaczenie. Historia sieci placówek bankowych raczej więc się nie kończy – pisze po prostu kolejny, bardziej cyfrowy rozdział.

Źródło: Jarosław Wasiński, MyBank.pl